Интервью со Слизовским Юрием, бывшим генеральным директором компании Ирис.

Не так давно я информировал вас о том, что в ближайшее время выйдет новая книга о розничной торговле и не просто о розничной торговле, а о цветочном бизнесе. Так же я говорил о планируемом интервью автора книги Слизовского Юрия для моего блога. Исполняю свое обещание:

Пожалуйста, расскажи нам, что сподвигло тебя на написание книги?

Причин на самом деле несколько.

В первую очередь, когда я только пришел в розницу, мне было интересно почитать литературу по теме, но я столкнулся с удивительной ситуацией – я понял, что книг по розничной торговле практически нет. Точнее, есть книги даже очень много книг, но в основном это переводные западные теоретизирования по предмету. В них много страниц, но конкретных прикладных идей и предложений практически нет…

Извини, ничего если я по ходу интервью буду задавать уточняющие вопросы? Скажи, а какие на твой взгляд должны быть книги? Что есть критерий полезности?

Критерий полезности очень прост – ты должен максимально быстро получить информацию, которая реально поможет тебе в работе. Время как всегда ограничено. Поэтому в последнее время большую популярность получили «мануалы», короткие пособия по совершенно конкретным вопросам, пошаговые инструкции. За ними, на самом деле, будущее. Все эти пыльные тома «обо всем и ни о чем» постепенно будут сходить в небытие…

Но продолжим дальше, о причинах написания книги.

Во-вторых, флористический и цветочный бизнес – давай дальше говорить о цветочном бизнесе, поскольку флористика это только часть цветочного бизнеса – самый неразвитый сектор розничной торговли. В нем, к сожалению, все в весьма зачаточном состоянии. Да и вообще розничная торговля, в основной своей массе, отличается достаточно низким уровнем адекватных управленческих решений.

В-третьих, у меня есть свое видение по созданию новых форм цветочного бизнеса на совершенно новых принципах. Мне сложно будет донести свои идеи до широких масс, если в предварительном порядке мы не определимся с понятийным аппаратом. Сейчас все достаточно запутано. Очень часто говоря об одном и том же, люди используют совершенно разные термину, поэтому просто друг друга не понимают …

И в-четвертых, мне хотелось сделать что-то полезное – поделиться своим опытом. Я писал книгу чисто в прикладном ключе. Я постарался максимально избавить ее от теоретизирований и давать только те советы и предложения, которые лично испробовал на практике. А также мне хотелось уберечь новичков от тех ошибок, которые мы совершали…

А почему ты решил сделать книгу бесплатной?

Я не думаю, что коммерческое распространение книги принесло бы мне слишком большие гонорары. Это все-таки специализированное издание, а не популярный триллер.

К тому же у меня есть свои понятия по данному вопросу – я убежденный сторонник ограничения авторских прав. На мой взгляд, необходимо разграничивать информацию, распространяемую бесплатно и распространяемую за деньги. Если человеку есть что сказать, то пусть он говорит. Брать деньги за популяризацию своего мнения – это «не здорово». Если же человек желает в рамках своего видения сделать определенную работу и есть заказчик, который готов за это заплатить, то это уже коммерция, бизнес. Такая работа должна быть оплачена.

Книги распространяются по интернету достаточно быстро и достаточно широко. Очень многие пользуются бесплатным скачиванием, я тоже. Причина всего этого достаточно проста - книги по бизнесу, менеджменту и экономике стоят не просто больших денег, а БЕЗУМНЫХ денег. Чаще всего их содержание совершенно неадекватно затраченным средствам. Хранить такие книги – значит захламлять дом, а выбросить – рука не поднимается, родители воспитали во мне достаточно уважительное отношение к ним. Есть, конечно, и замечательные книги, но стоя в магазине, за 10 минут ты явно не сможешь понять достойная это книга или нет. Поэтому я считаю нормальным получить возможность предварительно ознакомиться с книгой. Если я вижу, что в ней ей здравое зерно и она мне ПОЛЕЗНА, я иду и покупаю ее, если нет, то просто ее удаляю…

Да я делаю так, но если я выпущу книжку и начну продавать ее за деньги параллельно «отстреливая» тех, кто выкладывает ее в сети бесплатно, то это уже будет лицемерие, двойные стандарты. А мне не хотелось исповедовать такой дуализм…

И еще. Мне очень хотелось бы, чтобы мои мысли и видение были бы донесены до достаточно большой аудитории. Мне хотелось бы обсудить свою позицию. Я буду благодарен за критику. Вполне возможно, что я что-то упустил. Допускаю, что я в чем-то неправ. Только в дискуссии рождается по-настоящему правильная модель.

Если можно, расскажи вкратце о книге…

Я попытался дать свое видение как построить систему управления цветочным бизнесом и не только цветочным. Предлагаемая модель годиться для любой сферы розничной торговли.

То, что я предлагаю, это не «кабинетное» исследование – это то, что мы реализовывали в Ирисе. Предлагаемый подход позволил сделать Ирис прибыльной компанией.

Многие считают, что стандарты деятельности, построение системы управления компанией – это все от лукавого, без этого можно обойтись. Конечно можно, берега истории усеяны обломками сотен компаний, которые изначально казались такими успешными…

Что главное в бизнесе? Найти незанятую нишу. Предложить новый продукт, который будет востребован… Прекрасно. Нашли нишу, разработали продукт, вывели его на рынок. Он нравиться, его покупают. Что дальше? А дальше надо создать цикл производства (точнее воспроизводства) этого продукта, примерно по такой цепочке: сырье – продукт – выручка от продажи продукта  и опять начало цепочки. Можно конечно сказать о том, что вот наймем мы правильных людей, и они сами без лишней бюрократии смогут все это реализовывать. Уверяю вас, не смогут…

Любая компания, как и любое государство, не может существовать без правил и законов, без институтов, которые обеспечивают исполнение этих законов. Не обязательно создавать монстроидальную бюрократическую машину – я категорически против этого. Должна быть «легкая» система управления, без излишних «наворотов».

Причем я постарался не только помочь читателю сформировать видение системы управления для своей компании, но и дать свои рекомендации и советы о том, как ее создавать.

И конечно центральное место в книге – это стандарты деятельности. Без их наличия нормальной розничной компании не построить.

Мне кажется, что вопрос грамотного управления непосредственно связан с проблемой текучки персонала…

В точку! Любому человеку свойственно искать зоны комфорта – как дома, так и на работе. Ему приятно приходить на работу и совершать осмысленные действия. И работа совершенно не в радость, когда все бегают с выпученными глазами, когда непонятно что делать и чего нельзя делать. Когда сегодня делаем так, а завтра иначе… Что, в конечном счете, сказывается и на вознаграждении – когда нет четких правил, обязательно что-то нарушишь. Тебя депремируют, чаще всего малопонятно за что. Будет обидно. С каждым месяцем обида будет только нарастать. Закончиться все это увольнением…

Безусловно, я не рассматриваю патологические случаи, когда человек не хочет и не желает изучить и понимать правила компании. Такие сотрудники есть. Их необходимо уметь «вычислить», чтобы не тратить силы напрасно. Об этом также немало сказано в книге.

Насколько предлагаемые тобой решения затратны для компании?

Наоборот – не затратны, а экономичны. Когда ты не понимаешь своей системы управления, ты набираешь и набираешь людей. Тебе кажется, что они нужны, необходимы компании, а потом вдруг обнаруживаешь, что большая часть сотрудников в твоей компании – это откровенные бездельники, толку от которых совершенно нет. Оказывается, что на каждого продавца магазина приходиться 3-4 административных работника – воистину «один с сошкой, а семеро с ложкой».

Отсутствие системы управления в Ирисе влекло за собой ежемесячный убыток, который по году складывался в весьма ощутимые потери. Компания не могла кормить себя – она постоянно брала деньги у учредителей. И только создание нормальной системы управления позволило вывести ее «в плюс».

Флористика – достаточно сложная сфера, связанная не только с продажей, но и созданием продукта, который продается. Насколько структурированная система управления применима в ней?

Абсолютно применима. Давай рассмотрим совершенно конкретные примеры. Есть сфера общественного питания. Приготовление блюд сложный процесс, и если даже у каждой хозяйки каждый раз пироги получаются по-разному, то, что уж говорить о промышленных масштабах! Но они же производятся…

Наиболее характерный пример – Макдоналдс. Можно долго дискутировать о полезности или вредности ее продукции, но то что эта компания является лидером – факт! Долгие годы она была номером один в мировом фастфуде и только в прошлом году она уступила пальму первенства Сабвею.

Посмотри на фудкорт в любом торговом центре. У каждой точки питания будет какая-то очередь, но самая большая очередь – именно у Макдоналдса…

Его отличительные черты – чистота, качество, одинаковость всех приготовленных блюд, четкость и слаженность работы персонала. В чем секрет успеха? Он прост. Макдоналдс никогда бы не добился таких успехов если бы не система управления, разработанная Реем Кроком. Есть замечательная книга Джона Лава «McDonald's. О чем молчит бигмак?» - в ней подробно рассказывается о том, как эта система создавалась. Книга очень достойная. Регулярно обращаюсь к ней. Рекомендую всем.

Хорошо, ты упомянул о неразвитости цветочного бизнеса. В чем, на твой взгляд, основные причины…

Начинать надо издалека – с советских времен. В советское время цветы рассматривались как что-то второстепенное. Ну о каких цветах можно говорить, когда колбасы не хватает… Да, существовал Цветторг, но это был не самый привлекательный вид торговли. Работать в системе Цветторга не считалось престижным. Тем более торговали они простой срезкой...

Существовал определенный неудовлетворенный спрос, который успешно перекрывали выходцы из южных республик. Все это продавалось на рыках или из-под полы по достаточно высоким ценам, что, при общем достаточно невысоком уровне дохода покупателей, вызывало праведный гнев. Людей раздражало то, что за предмет далеко не первой необходимости приходилось платить так дорого (но есть случаи, когда без цветов просто не обойтись). Такое отношение к продавцам в определенной степени передалось и предмету торговли…

До сих пор существует весьма стереотипичное мнение о том, что цветами в Москве торгуют азербайджанцы. Ну, если не торгуют, то «крышуют» точно. Также большинство россиян считают, что это бизнес для тех, кто больше ничего не может, для неудачников. В общем, не буду повторяться – в одном из своих постов ты хорошо об этом написал…

Началась перестройка. Государство «ушло» из торговли, она стала полностью коммерческой. При выборе сферы приложения сил коммерсанты выбирали самые быстрые и легкие пути обогащения. Понятно, что делать с продуктами и промтоварами – привез, разложил и продал. А с цветами все гораздо сложнее – они ведь они даже не скоропорт, они СУПЕР-СКОРОПОРТ! Рынок большой, есть ли смысл заморачиваться с таким сложным товаром, когда можно торговать тем, что попроще? Поэтому цветочный бизнес и остался в некой «тени», на вторых ролях…

Может быть причина в том, что он не прибылен?

Цветочный бизнес «не прозрачен» - достоверные данные об экономике отсутствуют. Могу сказать ответственно – рентабельность этого бизнеса крайне высока. Например, у Ириса она была порядка 26% и это не предел…

Вопрос опять же в организации бизнеса. Открывать одну палатку (магазин, салон) – не выгодно. Выгодно открывать сеть. Сравним показатели. В Ирисе среднее списание по срезке (по всей сети) составляло 3-4% от выручки, а в обычной одиночной цветочной палатке – 10-15%. Крупный оптовик продаст одиночной палатке цветок за одну сумму, а цветочной сети с существенной скидкой, да и еще с отсрочкой платежа…

На самом деле, по-поводу экономики цветочного бизнеса я еще буду писать – мне есть что рассказать…

Может быть на привлекательность цветочного рынка влияет достаточно высокий уровень конкуренции?…

Я скажу весьма парадоксальную вещь – конкуренция на цветочном рынке ДОСТАТОЧНО НИЗКА! Поясню свой тезис.

Смотри, существуют Олимпийские и Паралимпийские игры. Очевидно, что те и другие игры называются олимпийскими, тем не менее, их участники не могут соревноваться по определению. Это совершенно разные спортсмены с разными физическими возможностями.

Тоже самое и в цветочном бизнесе. Например, работая в Ирисе, я никогда не рассматривал палатки как конкурентов, скорее как помощников. Когда нормальный человек, который хочет подарить хороший букет, а не «отдариться» сравнит их продукцию и нашу, то для него правильность выбора будет очевидна. Он купит у нас.

Особенно характерно это проявлялось на 8 марта – у нас практически весь день стояла очередь. Чтобы купить букет покупателю приходилось ждать не менее 20 минут. И что ты думаешь, люди уходили? Нет, они достаивались и покупали букеты. А рядом в палатках девушки лениво курили в дверях – у них тоже покупали, но несравнимо меньше…

Конкуренция по цене. Здесь тоже все не так однозначно. Некоторые не особо активные флористы любят использовать этот аргумент для того чтобы оправдаться – у нас дескать так все хорошо и замечательно, так чисто и уютно, такие замечательные букеты, а покупатели все равно идут туда где дешевле, несмотря на то, что там все так плохо… Серьезно такие сентенции рассматривать не стоит. Покупатели, вне зависимости от уровня дохода все же не идиоты – они не пойдут туда, где все так плохо, но низкие цены. Они все-таки будут стараться купить цветы в более-менее достойном месте.

Вместе с тем очень важно понять кто же твой покупатель? Если магазин ориентируется на «вал» на максимизацию продаж, то он естественно ориентируется на низший ценовой сегмент, для которого цена покупки является определяющим фактором. На мой взгляд, это самый проблемный сегмент рынка и самый нелояльный покупатель, потому что при прочих равных условиях, если ему в соседней палатке предложат точно такой же цветок, но на 10 рублей дешевле, то он уйдет туда, несмотря на все твои старания.

Можно конечно и самому переписать ценник – сделав товар дешевле, чем у конкурента, но не следует думать, что конкурент будет спокойно сидеть. Скорее всего, он тоже поменяет ценник, сделав цветок еще дешевле. Ты в ответ еще понижаешь цену, а он еще больше… Так и будете соревноваться, пока не разоритесь…

Целесообразнее ориентироваться на более высокий ценовой сегмент. У этого покупателя денег больше, но и требования другие – он готов платить дороже, но за понятное ему качество. Например, Ирис ориентировался всегда именно на этот ценовой сегмент и никогда не стремился стать дешевой компанией, однако покупателей меньше не становилось, наоборот. Я считаю, что покупатели по достоинству оценили все наши мероприятия по борьбе за качество продукции и за ее привлекательность…

Есть ли шансы у цветочного бизнеса? И что нужно делать?

Скажу еще раз – цветочный бизнес крайне прибылен и привлекателен. Долгое существование на рынке Оранжа и Ириса – наглядное тому подтверждение. Закономерен вопрос – можно ли с ними конкурировать? Конечно, рынок никогда не бывает настолько заполнен, чтобы новому игроку не нашлось на нем места…

Самый показательный пример – это опять же Макдоналдс. У непосвященного складывается такое ощущение, что Макдоналдс был первым фастфудом. Это не так. На самом деле, в США существовало достаточно большое количество сетевых ресторанов. Макдоналдс вошел на достаточно конкурентный рынок, но он сумел правильно позиционировать себя, он учел все ошибки конкурентов и не только выжил, но и победил их всех! Кстати, из всех фастфудовских сетей, которые существовали в то время, к настоящему моменту на рынке не осталось ни одной…

Тем более, что, несмотря на мое большое уважение к Оранжу и Ирису, в последнее время они серьезно «буксуют», они потеряли темпы развития. Поэтому тот, кто выйдет сейчас на рынок с сетевой концепцией развития, учтя ошибки предшественников, и будет последовательно развиваться – просто обречен на успех!

В цветочной тусовке ходят разные слухи об Ирисе и о причинах твоего ухода. Что сказать об этом?

Да, на самом деле, «развод» состоялся, хотя стороны не афишировали его. Слухи ходят, что же, буду первым, кто внесет ясность в ситуацию.

Для того чтобы понять что произошло, важно вернуться к истокам, понять с чего Ирис начинался. В отличие от многих компаний, Ирис начинался с достаточно больших вложений. Учредители хотели построить цветочную компанию, и не просто компанию, а компанию европейского типа, с хорошей системой управления. К сожалению, кадры для этого подбирались не самые квалифицированные – до моего прихода сменилось пять директоров.

Самое смешное заключается в том, что, несмотря на большие вложения, Ирис был убыточен. Ежемесячно учредители по запросу очередного директора вкачивали в него все новые и новые деньги.

В конечном счете, учредителям это надоело. На повестку дня был поставлен вопрос – продолжать существование Ириса или нет. Решили сделать последнюю попытку. Меня пригласили именно на нее…

Управлять любым проектом не просто. Управлять проектом, в котором до тебя уже «наслесарили» - тяжелее вдвойне. Мы договорились с учредителями, что я сначала несколько недель поработаю в компании в качестве консультанта, разберусь с ситуацией, а потом дам свой окончательный ответ.

Несколько недель я разбирался с реалиями Ириса. В конечном счете, я понял, что самая главная проблема Ириса  - в отсутствии нормальной системы управления. Ирисом «рулили», но не управляли… Что, в конечном счете, и отражалась на результатах деятельности - списания и кражи просто «шкалили».

В целом, тема была мне знакомой и понятной, поэтому, в конечном счете, я согласился…

Когда я приступил к исполнению обязанностей и «окунулся» в Ирис еще глубже, то понял, что проблем еще больше, чем представлялось вначале. Из-за управленческой чехарды все нормальные флористы из Ириса уволились, репутация в профессиональной тусовке была не самая лучшая, поэтому на работу брали практически любого без какого-либо флористического образования или навыка. При этом нормального обучения как такового не существовало. Стандарты деятельности существовали, но больше в виде понятий – ни одного подписанного кем-либо документа мне так и не удалось найти. Цветок закупался непонятно как и непонятно у кого – система планирования закупок отсутствовала. Системы распределения по салонам сети тоже. Был склад, который занимал совершенно невероятную площадь – 5 тыс. кв.м. Был свой автопарк, при этом чуть ли не сами водители решали по какому маршруту кто и куда поедет. Часть машин была оборудована климатической техникой, а часть нет. Как учетная система использовался Навижн, который весьма успешно «скончался» прямо в мартовские праздники 2010 года, в результате чего продажи чуть не «встали»…

Сотрудники были полностью демотивированы. Никто и ни на что не надеялся. Все прогнозы сводились только к одному – «протянет» Ирис до следующего Нового года или скончается раньше. Уходить сейчас или еще немного подождать.

С премированием и депремированием было не лучше. Существовал некий чек-лист (6,5 страниц), по которому определялось нарушение и сумма штрафа сотрудника салона. При этом некоторые формулировки этого чек-листа наверное никогда не забуду. Как тебе, например, такое нарушение «Остаточное состояние алкогольного опьянения, выявленное через систему видеонаблюдения»!!!

При этом все вопросы наказания решал, как ты думаешь кто? Старший аналитик розничного управления!

Никто из сотрудников розницы толком не понимал, за что его наказывают, тем более, что о своем депремировании сотрудники узнавали только в момент получения заработной платы.

Состояние финансов тоже не радовало. Год предшествующий моему приходу, компания закончила с убытком в 96 миллионов рублей. «Дырка» в кэш-фло составляла порядка 25 миллионов рублей.

Было тяжело. Наверное, это был один из самых сложных проектов в моей жизни. Тяжело перестраивать работающую организацию, еще тяжелее - находящуюся в предкризисном состоянии. Практически это то же самое, что разогнать паровоз до скорости 100 километров в час и ремонтировать его на ходу, причем начав со смены колес…

Но все же, ситуацию не только удалось стабилизировать, но и преломить. Подобралась нормальная управленческая команда, как из существующих сотрудников, так и из новых, и мы вместе сумели ситуацию изменить.

Система управления не только была создана, но и заработала. Появилась нормальная органиграмма, с четким функционалом, правами и ответственностью. Был наведен порядок по всем фронтам – закупки стали совершенно адекватными (за пару дней я написал основной алгоритм заказа и распределения), учетную систему мы поменяли на 1С:, наладили нормальную процедуру найма и обучения персонала. Разобрались с системой мотивации – «почикав» чек-лист с 6,5 страниц до полутора.  Появилась система планирования и не только появилась, но и показала весьма высокую точность наших прогнозов – обычно, отклонение от плана не превышало 1-3%. Появилась нормальная отчетность перед учредителями. Поменяли склад. Также наладили нормальную систему развоза товар по салонам.

Все это не могло не сказаться на финансовых результатах. С сентября прошлого года компания стала устойчиво прибыльной. Убыток за прошлый год составил только 3 млн. рублей (улучшившись за время моего директорствования на 93 млн. рублей (!)). Выручка выросла в 1,5 раза, при этом себестоимость снизилась в 1,6 раза, а списание в 4 раза. И если опять говорить о конкуренции по цене, то наценка увеличилась в 1,6 раза, но как ты видишь, это не снизило выручки и прибыли…

2011 год мы планировали закончить с прибылью в размере 10 млн. рублей. Был намечен уже следующий шаг – по дальнейшей оптимизации, что позволило бы через год утроить прибыль. Но тут-то все и началось…

Когда у компании проблемы, то желающих разделить ответственность с директором очень трудно найти, но как только компания становиться прибыльной, то желающих «разделить» успех найдется достаточно много.

Сразу же после мартовских праздников состоялось собрание учредителей. Они сообщили мне, что довольны развитием компании, но хотят получать больше прибыли от бизнеса, поэтому они разработали свой план реформ. Разработчиком нового плана выступил именно тот учредитель, который в свое время ратовал за закрытие Ириса.

По его пониманию, единственным путем развитие мог быть только один – убрать централизованную систему управления и превратить каждый салон в отдельно хозяйствующий субъект. При этом он намеревался пригласить на управление каждым салоном своего друга или знакомого. Его позиция была весьма конкретной: «Пусть он сам закупает товар, привозит его, продает, а мне каждый месяц только перечисляет деньги». Таково было его мнение. Я попытался переубедить, доказать ошибочность такого подхода. Бесполезно… Мне предложили взять несколько салонов и вести их, убеждая что так я заработаю намного больше, чем ранее… Мне стало все ясно, я пожелал господам счастливого пути и написал заявление. Кстати, не только я. Все наиболее способные топ и мидл менеджеры покинули ее.

Почему я ушел? У меня есть свои убеждения и принципы. Вся мировая история говорит только об одном – наиболее устойчивыми являются именно крупные, хорошо структурированные компании. Любое дробление приводит к неминуемому краху.

Впоследствии я узнал, что реформу отложили до осени. Насколько мне известно, она начнется в октябре.

Был ли я прав или нет – нас рассудит время. Но та информация, которая поступает о состоянии Ириса ко мне все больше и больше убеждает меня в правильности моего решения…

Что же, спасибо тебе за интервью. Пожалуйста, информируй нас о точных сроках выхода книги.

Спасибо и тебе – за интервью и за помощь в подготовке издания. В благодарность передаю тебе эксклюзивное право на ее информационное продвижение…